{"id":3334,"date":"2021-08-17T12:39:00","date_gmt":"2021-08-17T11:39:00","guid":{"rendered":"https:\/\/coachingsquare.com\/business-manager\/pourquoi-lintelligence-collective\/"},"modified":"2024-09-18T08:47:21","modified_gmt":"2024-09-18T07:47:21","slug":"pourquoi-lintelligence-collective","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/coachingsquare.com\/business-manager\/pourquoi-lintelligence-collective\/","title":{"rendered":"Pourquoi l’intelligence collective ?"},"content":{"rendered":"\n

L’intelligence collective pour la performance des \u00e9quipes<\/h1>\n\n\n\n

Les recettes qui ont fait leur preuve hier ne peuvent plus faire face aux difficult\u00e9s pour la plupart des entreprises aujourd’hui .<\/p>\n\n\n\n

Les entreprises g\u00e8rent de multiples champs de tension par exemple entre profitabilit\u00e9 et d\u00e9veloppement durable, valeurs , dynamiques individuelles et collectives, partenariats et comp\u00e9tition. Jusqu\u2019ici la plupart des moyennes et grandes organisations ont fonctionn\u00e9 avec le \u00ab command and control \u00bb fond\u00e9 sur l\u2019autorit\u00e9, le contr\u00f4le. Ce syst\u00e8me a donn\u00e9 des r\u00e9sultats satisfaisants jusqu\u2019\u00e0 il y a peu. C\u2019est une forme d\u2019intelligence collective<\/a><\/strong> qualifi\u00e9e de \u00ab pyramidale \u00bb. Elle est efficace tant que l\u2019environnement demeure stable, mais elle devient vuln\u00e9rable et al\u00e9atoire dans les contextes tr\u00e8s fluctuants. Quand les march\u00e9s, les savoirs, la technologie, l\u2019\u00e9conomie, la politique \u00e9voluent plus rapidement que la capacit\u00e9 de r\u00e9action de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Performance et survie de l’entreprise<\/h2>\n\n\n\n

Le monde VICA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu) nous dresse de fa\u00e7on r\u00e9currente face \u00e0 des situations complexes. Ce sont des situations o\u00f9 personne ne conna\u00eet avec certitude la r\u00e9ponse qui va nous apporter la solution. Et la performance <\/strong>ou la survie de l\u2019entreprise<\/strong> peuvent en d\u00e9pendre. Dans ces situations il est important de mobiliser l\u2019intelligence collective de son \u00e9quipe. Elle va permettre de transcender l\u2019engagement des collaborateurs, l\u2019agilit\u00e9 et l\u2019innovation de votre entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u2019est-ce-que l\u2019intelligence collective : 1 + 1 = 3, 4, 5\u2026<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

C\u2019est l\u2019intelligence partag\u00e9e d\u2019un groupe, qui \u00e9merge d\u2019une interaction align\u00e9e et consciente entre individus.<\/p>\n\n\n\n

Elle fait \u00e9merger un savoir nouveau, un \u00e9largissement du champ des possibles. Des capacit\u00e9s d\u2019agir qui permettront d\u2019atteindre des r\u00e9sultats<\/strong> critiques. L\u2019intelligence collective fait na\u00eetre une capacit\u00e9 cr\u00e9ative collective<\/strong> hors du commun. Une capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes ou situations complexes. Tous les groupes ne produisent pas de l\u2019intelligence collective ; il est courant de produire des conflits en r\u00e9union, et de vivre alors une baisse d\u2019\u00e9nergie globale. Pour produire de l\u2019IC, une communication ouverte<\/strong> est indispensable, tout comme de la confiance mutuelle. <\/p>\n\n\n\n

Un engagement envers quelque chose qui est plus grand que soi. L\u2019IC n\u2019\u00e9merge pas quand les membres de l\u2019\u00e9quipe sacrifient leur point de vue au profit de celui d\u2019autres venant de personnes soi-disant plus comp\u00e9tentes. Cela repr\u00e9sente un d\u00e9fi. Il est donc primordial que chacun soit \u00e0 100% lui\/elle-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n

Elle vise \u00e0 cr\u00e9er un tout, beaucoup plus grand que la somme des parties. Cela g\u00e9n\u00e8re de la cr\u00e9ativit\u00e9, des solutions in\u00e9dites \u00e0 des probl\u00e8mes complexes, mais aussi du bien-\u00eatre et de la confiance. <\/p>\n\n\n\n

Elle ne peut \u00eatre lib\u00e9r\u00e9e dans une vision \u00e0 laquelle les individus veulent appartenir. L\u2019intelligence collective<\/strong> implique des capacit\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer les relations avec les autres, \u00e0 faciliter l\u2019expression <\/strong>du meilleur de chacun.<\/p>\n\n\n\n

Faire participer les \u00e9quipes \u00e0 un travail collectif qui g\u00e9n\u00e8re quelque chose de nouveau, de surprenant et bien au-del\u00e0 des capacit\u00e9s individuelles de chaque membre du groupe.<\/p>\n\n\n\n

Fonctionnement de l’intelligence collective<\/h2>\n\n\n\n

Pour que les r\u00e8gles de fonctionnement de ce collectif soient respect\u00e9es, il faut une volont\u00e9 absolue du manager de respecter les d\u00e9cisions du collectif car Il n\u2019est plus celui qui tranche, mais celui qui guide. Il y a bien s\u00fbr une m\u00e9thodologie et des outils pour amener \u00e0 cet alignement et cette d\u00e9marche doit \u00eatre accompagn\u00e9e. Les employ\u00e9s habitu\u00e9s au mode \u00ab command & control \u00bb ne changent pas facilement de mode de fonctionnement, raison pour laquelle, il faut travailler sur l\u2019envie et la fertilisation des points de vue.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019intelligence collective<\/a> est une r\u00e9ponse face \u00e0 un monde complexe, dans lequel il n\u2019y a plus de r\u00e9ponse unique.<\/p>\n\n\n\n

Cette vision impacte aussi le rapport au pouvoir. L\u2019intelligence collective ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, elle se construit et s\u2019apprend dans la pratique quotidienne. Il s\u2019agit dans ces d\u00e9marches de cr\u00e9er les conditions pour se laisser transformer, apprendre \u00e0 accepter les questionnements, \u00e0 consid\u00e9rer la situation diff\u00e9remment. <\/p>\n\n\n\n

Des exp\u00e9rimentations qui entra\u00eenent une perception diff\u00e9rente et une nouvelle d\u00e9finition de la r\u00e9alit\u00e9 qui int\u00e8gre celle de l\u2019autre et fait \u00e9voluer les sch\u00e9mas mentaux. Cela modifie la position du dirigeant ou m\u00eame de l\u2019expert qui ne sont plus dans une position de sachant. Pour autant, les individus d\u00e9veloppent des capacit\u00e9s \u00e0 se centrer, \u00e0 se connecter, \u00e0 trouver leur axe.<\/p>\n\n\n\n

Notre approche de l\u2019intelligence collective s\u2019appuie sur la th\u00e9orie des champs de Otto Scharmer (Th\u00e9orie U), sur les principes de Design Thinking et d\u2019open innovation, et sur les principes r\u00e9gulant la sagesse des foules (James Surowiecki). Michel Moral, Florence Lamy, Olivier Zara sont des auteurs qui nous inspirent sur la question. <\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9marche propos\u00e9e est issue des travaux de mod\u00e9lisation des facteurs de succ\u00e8s de John et Robert Dilts dans la Silicon Valley, Californie.<\/p>\n\n\n\n

Conditions pr\u00e9alables d\u2019une organisation pour la faire \u00e9merger<\/strong><\/mark><\/h2>\n\n\n\n

La confiance permet de prendre part \u00e0 la grande harmonie. \u00c0 mesure que la confiance augmente, la d\u00e9tente se produit. Le flux se lib\u00e8re, le flux vient de la confiance.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Sagesse du Tao<\/em><\/p>\n\n\n\n

Si la fourmi est un \u00eatre stupide individuellement et intelligent collectivement, l\u2019homme est lui intelligent sur le plan individuel (en g\u00e9n\u00e9ral) mais devient stupide en collectif. Que sous-entend ce constat ? Qu\u2019il y a des r\u00e9sistances importantes dans la psych\u00e9 humaine qui emp\u00eachent de fonctionner collectivement de mani\u00e8re optimum. Quels sont alors les pr\u00e9-requis pour esp\u00e9rer faire \u00e9merger cette intelligence collective ?<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Une intention puissante, un but qui d\u00e9passe l\u2019enjeu de l\u2019organisation<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Il faut tout d\u2019abord une raison d\u2019\u00eatre puissante, qui permette de mettre de c\u00f4t\u00e9 les probl\u00e8mes d\u2019ego et qui r\u00e9veille en chacun le d\u00e9sir de donner le meilleur de lui-m\u00eame pour atteindre un objectif commun. Cela impliquera de laisser de c\u00f4t\u00e9 les silos, les rivalit\u00e9s, l\u2019esprit de clocher et son int\u00e9r\u00eat personnel. Cela passera par l\u2019ouverture d\u2019un champ de conscience collectif \u00e0 propos des \u00e9l\u00e9ments critiques de leur mission.<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Un niveau de connexion entre des membres \u00ab conscients \u00bb de l\u2019\u00e9quipe<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      L\u2019intelligence collective est davantage corr\u00e9l\u00e9e \u00e0 l\u2019intelligence \u00e9motionnelle et somatique (intelligence du corps) des membres d\u2019un collectif qu\u2019\u00e0 son intelligence cognitive. <\/p>\n\n\n\n

      Une \u00e9quipe de personnes moyennement intelligentes mais tr\u00e8s align\u00e9es et connect\u00e9es les unes aux autres et \u00e0 leur mission commune sera tr\u00e8s souvent plus performante qu\u2019une \u00e9quipe constitu\u00e9e d\u2019individualit\u00e9s exceptionnelles qui ne savent pas travailler ensemble.<\/p>\n\n\n\n

      Cette connexion se donne lorsque des modes de communication surtout informels sont mis en place ou une r\u00e9sonnance sur des valeurs communes se d\u00e9clenche.<\/p>\n\n\n\n

      \u00c0 ce sujet, une recherche r\u00e9cente montre que l\u2019\u00e9nergie et l\u2019engagement mis par les membres d\u2019une \u00e9quipe dans la communication non formelle est pr\u00e9dictive de 30 % de la performance. La communication hors r\u00e9union, l\u2019\u00e9change d\u2019id\u00e9es entre les membres et pas seulement avec le leader et la recherche d\u2019id\u00e9es hors de l\u2019\u00e9quipe par exemple sont fortement recommand\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

      Le savoir-\u00eatre, tout d\u2019abord du leader et ensuite de ses collaborateurs, est au coeur de l\u2019intelligence collective. Il est donc n\u00e9cessaire que tous les membres de l\u2019\u00e9quipe aient un bon niveau de d\u00e9veloppement personnel, permettant une bonne conscience d\u2019eux-m\u00eames et des buts poursuivis.<\/p>\n\n\n\n

        \n
      • Un niveau de conscience du fonctionnement de l\u2019\u00e9quipe et une culture coh\u00e9sive<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        L\u2019intelligence collective ne peut \u00e9clore que si l\u2019\u00e9quipe est elle-m\u00eame en \u00e9tat de \u00ab conscience \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire si elle est capable de comprendre comment elle fonctionne et de corriger ses propres dysfonctionnements, parfois avec l\u2019aide d\u2019un coach d\u2019\u00e9quipe. Il n\u2019y a pas d\u2019intelligence collective sans apprenance. L\u2019apprenance transcende l\u2019apprentissage car elle responsabilise et rend acteur l\u2019apprenant. L\u2019apprenance en \u00e9quipe se produit lorsque l\u2019\u00e9quipe fonctionne en alignement et en coh\u00e9rence dans l\u2019action. C\u2019est un \u00e9tat d\u2019esprit, une posture, de nouveaux modes de pens\u00e9e et des  pratiques individuelles et collectives.<\/p>\n\n\n\n

        L\u2019\u00e9quipe est susceptible de se d\u00e9finir des modes de fonctionnement lui permettant de se transformer tout en maintenant un niveau de pr\u00e9servation protecteur. La culture d\u2019entreprise va bien entendu aussi influencer la qualit\u00e9 des processus : en particulier, sont indispensables des valeurs telles que le partage (de l\u2019information, des valeurs, de la vision), la confiance, l\u2019autonomie \u00e0 la base d\u2019une culture dite \u00ab coh\u00e9sive \u00bb ainsi que l\u2019adaptabilit\u00e9 et la d\u00e9l\u00e9gation.<\/p>\n\n\n\n

        La d\u00e9marche et les outils de l\u2019intelligence collective<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        Apr\u00e8s avoir mod\u00e9lis\u00e9 des d\u00e9marches de collaboration g\u00e9n\u00e9rative, Dilts a constat\u00e9 qu\u2019elles passaient toutes par 3 \u00e9tapes :<\/p>\n\n\n\n

          \n
        • R\u00e9sonnance : <\/strong>c\u2019est l\u2019\u00e9tape cruciale au cours de laquelle on va faire na\u00eetre la confiance ; il s\u2019agit lors de cette \u00e9tape de mettre en \u00e9vidence ce qui rassemble, ce qui est commun, ce qui stimule les membres du collectif et les aligne. Cette \u00e9tape clarifie et fait \u00e9merger une intention forte, au coeur de la mission du collectif. On y apprend \u00e0 utiliser toutes les formes d\u2019intelligence (\u00e9motionnelle, du champ, somatique et bien s\u00fbr cognitive)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
            \n
          • Synergie : <\/strong>elle cherche \u00e0 mettre en \u00e9vidence les diff\u00e9rences, sous l\u2019angle des compl\u00e9mentarit\u00e9s et non des divisions. Pour que cette \u00e9tape produise l\u2019\u00e9nergie n\u00e9cessaire il sera important de privil\u00e9gier la curiosit\u00e9 au jugement, l\u2019ouverture d\u2019esprit pour que toutes les id\u00e9es puissent s\u2019exprimer, \u00eatre entendues, balad\u00e9es, l\u2019\u00e9tat de pr\u00e9sence de tous les membres en r\u00e9union sera primordial.<\/li>\n\n\n\n
          • Chacun aura la possibilit\u00e9 de s\u2019exprimer quel que soit son statut.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
              \n
            • Emergence : <\/strong>c\u2019est l\u2019\u00e9tape au cours de laquelle la magie op\u00e8re ; Elle d\u00e9pendra aussi de l\u2019ind\u00e9pendance avec laquelle les membres ont \u00e9mis un avis. De l\u2019adoption de points de vue multiples et nuanc\u00e9s avec l\u2019intention de comprendre mutuellement plut\u00f4t que de juger, de la d\u00e9centralisation des sources d\u2019information. Les membres de l\u2019\u00e9quipe osent se challenger pour explorer des alternatives et se demander s\u2019il n\u2019y a pas une meilleure voie. Ils se focalisent sur \u00ab l\u2019intention \u00bb, la raison d\u2019\u00eatre, et sur l\u2019\u00e9quilibre de leur int\u00e9r\u00eat personnel avec l\u2019int\u00e9r\u00eat commun. A ce stade on parle d\u2019\u00e9quipe \u00ab sage \u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

              Pour permettre la mise en place de telles d\u00e9marches dans de moyennes ou grandes organisations, il existe des outils collaboratifs digitaux pour soutenir efficacement la d\u00e9marche. Il y a pl\u00e9thore d\u2019applications l\u00e9g\u00e8res sur le web, (Sharepoint, Slack, Klaxoon\u2026). Mais attention, c\u2019est la d\u00e9marche et la m\u00e9thode qui priment et non l\u2019outil ! La plus grande partie des plateformes collaboratives se sont av\u00e9r\u00e9es des \u00e9checs, faute de sens de la d\u00e9marche et de m\u00e9thode associ\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

              Les principales r\u00e9sistances<\/strong><\/mark><\/h2>\n\n\n\n

              Si l\u2019intelligence collective apporte tant de bienfait, qu\u2019est-ce qui fait qu\u2019on ne cherche pas plus \u00e0 l\u2019utiliser, ou qu\u2019est-ce qui emp\u00eache de la faire \u00e9merger ? Toute une s\u00e9rie de raisons, dont nous vous en \u00e9num\u00e9rons quelques-unes ci-apr\u00e8s :<\/p>\n\n\n\n

                \n
              • Le conformisme : <\/strong>\u00e7a a toujours bien fonctionn\u00e9 comme cela, les autres font bien comme \u00e7a\u2026<\/li>\n\n\n\n
              • L\u2019auto-censure : <\/strong>il doit mieux savoir que moi.<\/li>\n\n\n\n
              • Le manque de partage de repr\u00e9sentations : <\/strong>j\u2019ai mon id\u00e9e et j\u2019assume que mes collaborateurs la connaissent.<\/li>\n\n\n\n
              • Le manque d\u2019informations : <\/strong>je ne sais pas ce que fait l\u2019autre d\u00e9partement.<\/li>\n\n\n\n
              • La pens\u00e9e de groupe : <\/strong>La probabilit\u00e9 qu\u2019une personne adopte une nouvelle croyance croit proportionnellement au nombre de personnes d\u00e9j\u00e0 ralli\u00e9es \u00e0 cette croyance.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                Conclusions<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

                L\u2019intelligence collective est un levier de d\u00e9veloppement des organisations qui leur permettra d\u2019adresser les situations les plus complexes avec succ\u00e8s. C\u2019est une forme d\u2019intelligence qui appelle avant tout une intelligence \u00e9motionnelle, une intelligence du champ et une intelligence du corps. Pour \u00e9merger, elle n\u00e9cessite des pr\u00e9requis : une intention puissante, un savoir-\u00eatre et un niveau de d\u00e9veloppement personnel des membres du groupe, une culture coh\u00e9sive de l\u2019\u00e9quipe ou de l\u2019organisation. Ces dimensions se d\u00e9veloppent par des accompagnements, sous forme de coaching d\u2019\u00e9quipes et d\u2019organisations, en suivant une d\u00e9marche en 3 \u00e9tapes qui a \u00e9t\u00e9 prouv\u00e9e. Un des facteurs critiques r\u00e9side dans le processus d\u2019agr\u00e9gation des id\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

                Philippe Vaneberg<\/p>\n\n\n\n

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